RESOLUCIÓN CASO DE VIDEO DE CONFLICTO EN EQUIPO

ARCOS GARCIA FERNANDO

MERCADO DURAN LESLY

RUIZ TRONCOSO PAOLA

SALAZAR TORRES DONAJI

TREJO MORALES ESTHEFANIA

CASO

CONFLICTO

MOTIVACION TEORIAS

PRINCIPALES TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

• Teoría jerarquía de las necesidades:

El autor de dicha teoría es Abraham Maslow, el cual consideraba que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiológicas: alimentos, bebidas, protección, satisfacción sexual, etc.
2. Necesidades de seguridad: seguridad y protección de daño físico y emocional.
3. Necesidades sociales: necesidad de la persona por afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima: los factores internos como el respeto propio, la autonomía y el logro; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de autorrealización: impulso de la persona por volverse lo que es capaz de ser, es alcanzar el potencial propio y la autosatisfacción.

La teoría dice que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad considerable satisfecha ya no motiva, si lo que realmente se busca es motivar a la persona se debe buscar en qué posición de la jerarquía se encuentra, par así satisfacer las necesidades que se encuentra por encima (en la jerarquía).

• Teoría X y Y de McGregor.

*Teoría X: enfoque negativo:
A los empleados les disgusta trabajar y, cuando sea posible, intentaran evitarlo. Debido a que los empleados les disgusta trabajar, deben ser obligados, controlados o atemorizados con castigos para lograr las metas deseadas. Los empleados evitaran las responsabilidades y buscaran dirección cuando sea posible. Casi todos los trabajadores establecen la seguridad por encima de otros factores asociados con el trabajo y muestran poca ambición.
*Teoría Y: enfoque positivo:
Los empleados pueden considerar el trabajo tan neutral como descansar o jugar. Los hombres y mujeres ejercerán autodirección y auto control si están comprometidos con los objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar y, aun, a buscar responsabilidades. La capacidad para tomar buenas decisiones se encuentra ampliamente en la población, y no necesariamente en los administradores.

• Teoría de motivación- higiene de Hezberg.

Establece que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el trabajo, mientras que los factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción.
Los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas, para motivar a las persona en su puesto el autor no es recomienda poner énfasis en los motivadores, que son factores que incrementan la satisfacción en el trabajo.

• Teoría de las tres necesidades de McClelland

En esta teoría se afirma que se tiene tres motivos o necesidades muy importantes en las situaciones laborales:
1. Necesidad de logro: en el impulso por destacar, por el logro en relación con una serie de estándares, la lucha por el éxito.
2. La necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros tengan ciertos comportamientos que de otra manera no tendrían.
3. Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones amistosas e interpersonales cercanas.

• Teoría de la expectativa de Vroom

Establece que un individuo tiende a actuar de cierta manera basado en la expectativa de que al acto seguirá un afecto determinado y en el atractivo de este efecto hacia el individuo. Lo que incluye tres relaciones:
1. Vinculo esfuerzo- desempeño: el individuo se da cuenta de que la probabilidad de realizar una determinada calidad de esfuerzo lo llevara al desempeño.
2. Vinculo desempeño- compensación: hasta qué grado el individuo cree que su desempeño en un nivel específico lo llevara al logro de un resultado deseado.
3. Atracción: la importancia que da el individuo a un resultado o compensación potencial que puede lograra en el puesto. Esto considera las metas y necesidades del individuo.

• Teoría de la igualdad de Adams

Los individuos comparan la razón de insumos- resultados de su trabajo con lo adecuado a su nivel. Si perciben que están subcompensados, disminuye su motivación para el trabajo. Cuando los individuos perciben que están sobre compensados, suelen estar motivados para trabajar más y así justificar su sueldo.

REFERENCIA:

STEPHEN ROBBINS, fundamentos de administraciòn, prentice hall, 1996.

DAVID R HAMPTON, Administraciòn, mc Graw Hill, 2004. http://members.fortunecity.es/mehdi/motivacion.JPG

DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN

La motivación es la disposición para desarrollar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad de es fuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. De manera general la motivación se refiere al esfuerzo para cualquier meta. En el caso de los administradores se habla de metas organizacionales ya que hablamos de motivación relacionada con el trabajo.

En dicha definición posee tres elementos clave como son:

ESFUERZO
METAS ORGANIZACIONALES
Y NECESIDADES

Cuando se habla de un ESFUERZO se habla del grado de intensidad, por tan cuando alguien está motivado trata de esforzarse más, pero dentro de una organización el mayor esfuerzo no nos garantiza nada, a menos que este esfuerzo este encausado con las METAS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN y por último la motivación es un proceso que nos ayudara a satisfacer NECESIDADES, “ una necesidad es cierto cambio interno que hace que determinados efectos sean atractivos, una necesidad no satisfecha provoca tensión que estimula los impulsos dentro de un individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda para encontrar objetivos particulares que, si se logran, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión”. STEPHEN P ROBBINS.
Como pequeño resumen los empleados que están motivados se encuentran en tensión, por tanto para liberarse de dicha tensión se esfuerzan lo más que pueden, dicho esfuerzo va encaminado a la satisfacción de una necesidad y a alcanzar el logro de un objetivo o meta en este caso organizacional.

REFERENCIA:

STEPHEN ROBBINS. Fundamentos de administraciòn , prentice hall, 1996.

TEST PARA EL ESTILO EN EL MANEJO DE CONFLICTOS
Señale qué tan a menudo hace lo siguiente cuando difiere de alguien.

AUTO EVALUACIÒN:
Sume sus preferencias como sigue:
Asigne:
5 puntos por “con frecuencia”
3 puntos por “algunas veces”
1 punto por “nunca”.

A continuación sume el total por cada serie de afirmaciones; agrupadas como sigue:
Serie A: preguntas 13- 6
Serie B: preguntas 9- 12
Serie C: preguntas 5- 8
Serie D: preguntas 1- 4

Considere cada serie por separado. Una calificación de 17 o más en cualquier serie es considera alta; calificaciones de 12 a 16 son moderadamente altas ; calificaciones de 8 a 11 son moderadamente bajas ; y calificaciones de 7 o menos son consideradas bajas. Las series A, B, C y D representan diferentes estrategias para la solución de conflictos:

A = Fuerza/ Dominación: yo gano tú pierdes.
B= Aceptación: Yo pierdo, tú ganas.
C= Compromiso: Tanto tú como yo algunas veces ganamos, otras perdemos.
D = Colaboración: Yo gano, tú ganas.

Todos tenemos un estilo de manejo de conflictos subyacente. Su calificación en este test indica las estrategias de las que depende más.

REFERENCIA:

Reimpreso con permiso de MC MILLAN COLLEGE PUBLISHING tomado de supervision: Managerial skills for a new era de Thomas Von Deer Embese. 1987

CONFLICTOS

Al hablar de un conflicto hablamos de una diferencia de incompatible percibida que dan como resultado alguna forma de interferencia u oposición. Pueden existir diferencias reales o no importantes. Si las personas perciben que existen estas diferencias, entonces existe un conflicto.
El conflicto dentro de lo que son las organizaciones tiene tres puntos de vista diferentes:

A) punto de vista tradicional del conflicto, que es cuando se dice que el conflicto debe ser evitado ya que indica un mal funcionamiento de la empresa.

B) El punto de vista de las relaciones humanas del conflicto; en este punto se afirma que el conflicto es una consecuencia natural y algo que no se puede evitar en ninguna organización, y que un conflicto puede convertirse en una fortaleza positiva que puede contribuir al desempeño de la organización y

C) Punto de vista interaccionista del conflicto; en esta se refleja que el conflicto no solo puede ser una fuerza positiva sino también que cierto conflictos son necesarios para una organización para desempeñarse de manera efectiva.

¿Pero cómo se origina un conflicto?

El conflicto puede presentarse por diferentes motivos y en diferentes circunstancias pero puede ser separado en tres categorías:

1. diferencias de comunicación; estos son desacuerdos que surgen de diferencias semánticas, malos entendidos y ruidos en los canales de comunicación; muchas veces se piensa que los conflictos surgen por una mala comunicación, pero esto no es así ya que hay veces que se tiene una excelente comunicación y surgen, debido a que los puntos de vista siempre variaran. Así que no nos confundamos y aprendamos a identificar si se trata de un conflicto por mala comunicación o por diferencias interpersonales.

2. diferencias estructurales; Las organizaciones tienen diferencias tanto horizontalmente como verticalmente, lo cual crea problemas de integración y como consecuencia obtenemos conflictos. Puede ser que los mismo integrantes de la organización sientan inconformidad con las decisiones que se toman en la organización, los niveles de desempeño, y las asignaciones de recursos, este tipo de conflictos afectan o están arraigados dentro de lo que es la estructura organizacional.

3. diferencias personales.las diferencias personales no solo las vemos dentro de una organización si no de nuestra vida diaria donde nos topamos con gente de ideologías totalmente diferentes a las de nuestras. La química entre algunas personas hace difícil el trabajo en conjunto. Factores como ambiente, educación, experiencia y capacitación moldean a cada individuo en una personalidad específica con una serie de valores particulares. El resultado es que las personas pueden ser percibidas por otros como inaccesibles, indignas de confianza o extrañas, y eso es lo que crea el conflicto.

COMUNICACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

El 25 de enero de 1990, a las 7:40 pm, el vuelo 52 de Aviacsa volaba a 37 000 pies sobre la costa sudeste de nueva jersey. El avión tenía suficiente combustible para durar un vuelo casi de dos horas. El avión estaba a punto de aterrizar cuando comenzaron algunos retrasos, a las 8, en el cual le hicieron saber al piloto que tenía que mantenerse dando vueltas debido a un tráfico intenso que había en la pista. A las 8:45, el copiloto de Aviacsa notifico al aeropuerto que volaban con poco combustible. El controlador tomo el mensaje pero no se le autorizo aterrizar hasta las 9:24, pero la información no fue trasmitida adecuadamente al aeropuerto (Kennedy) de que realmente era una emergencia. A pesar de que la tripulación hablaba a la cabina preocupada por la situación.

Se hicieron varios intentos de aterrizaje: el primero intento del vuelo 52 a las 9:24 fue rechazado. El avión entrado demasiado bajo y con la poca visibilidad se hizo incierto el aterrizaje seguro .el segundo intento fue cuando los controladores del Kennedy dieron nuevas instrucciones al piloto, la tripulación de nuevo menciono que estaba volando con poco combustible, peor el piloto dijo a los controladores que la pista de vuelos recién asignada estaba correcta. A pesar de que todo se estaba solucionando, a las 9:32 dos motores del avión perdieron potencia. Un minuto después los otros dos se interrumpieron, el avión sin combustible se estrello en Long Island a las 9:34. Las 73 personas que estaban a bordo murieron.

Más adelante se hicieron investigaciones donde se revisaron las cintas de la cabina y se hablo con los controladores involucrados, y se averiguo que fue un fracaso en la comunicación la que provoco esta tragedia.

Haciendo un recuento de los hechos:
Primero los pilotos continuaron diciendo que ellos volaban con poco combustible. Los controladores de tráfico dijeron a los investigadores que era muy común para los pilotos utilizar esta frase. En momentos de demora, los controladores suponen que todos tienen problemas de combustible. Sin embrago si los pilotos hubieran expresado las palabras “emergencia de combustible”, los controladores habrían sido obligados a dirigir el jet delante de otros y autorizar el aterrizaje tan pronto como fuera posible. Como señala un controlador, si un piloto “declara una emergencia, todas la reglas se hacen a un lado y se crea el espacio en el aeropuerto tan pronto como es posible, y desafortunadamente los pilotos del vuelo 52 jamás utilizaron la palabra clave. Otro punto clave muy importante es el tono de voz de los pilotos no índico la severidad o urgencia del problema de combustible a los controladores.

Por último, la cultura y las tradiciones de los pilotos y las autoridades del aeropuerto pueden haber vuelto renuente al piloto para declarara una emergencia. La experiencia y orgullo de un piloto puede ser un aspecto en esta situación. La declaración de una emergencia formal requiere que el piloto presente un papeleo. Además se ha encontrado que un piloto es negligente al calcular que tanto combustible era necesario para un vuelo, La Administración Federal de Aviación puede suspender su licencia. Y llamadas de emergencia.
Este caso presentado del vuelo 52 nos muestra claramente la importancia de la comunicación para poder obtener un desempeño exitoso.

Conclusión:
Creo que este caso nos muestra claramente que la comunicación es un factor muy importante para nuestro desempeño laboral, ya que nosotros como administradores siempre necesitaremos transferir información y lograr que nuestro receptor tome el mensaje lo más claro posible, ya que al aplicar la toma de decisiones, la planeación, dirección, y otras actividades se requerirá que esta información sea comunicada.
Algo que influye a mi punto de vista en el proceso de comunicación también es el ambiente laboral, ya que si existe tensión de los puestos más altos hacia los más bajos, pues ambos no tendrán la confianza suficiente, para hacer llegar los problemas ya si resolverlos de manera conjunta.

REFERENCIA:

STEPHEN P ROBBINS, FUNDAMENTOSA DE ADMINISTRACION, PRENTICE HALL, 1996.